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新疆企業(yè)管理培訓(xùn)和您探討到如何管理員工
文章出處：www.naturity.cn | 發(fā)布時(shí)間：2018/3/28 16:38:52 | 瀏覽次數(shù)：0
新疆企業(yè)管理培訓(xùn)和您探討到如何管理員工?管頭和管腳就好、烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班如何管理員工對(duì)于很多管理層人員來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的問題，也很令管理者們頭疼。事必躬親很多時(shí)候還是管理者的作風(fēng)，放心不下下屬，很多工作細(xì)節(jié)都要過問，過分的相信自己，這很可能是管理者的通病。長(zhǎng)期以往，可能將下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性都磨滅掉。那管理者要如何如何管理員工呢?
作為總經(jīng)理，我曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓(xùn)游戲。游戲前一天，我給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后我問，今天為什么發(fā)帽子和鞋子?他們說(shuō)，無(wú)非為了明天的登山活動(dòng)。我又問，假如我還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲給你們，大家會(huì)有什么感覺呢?這時(shí)，他們不約而同“噓”地一聲，連連搖頭說(shuō)：“不要，不要!感覺怪怪的，好不舒服。”我說(shuō)：“對(duì)了!你們不要，我也不該給。”管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。管理大師德魯克說(shuō)，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)該管好“頭”和“腳”。 做什么?
管理者應(yīng)該清晰地描繪企業(yè)的未來(lái)，聚焦戰(zhàn)略路線，把“做什么”這個(gè)問題想清楚，并透徹地講給部下，給他們指出極其明朗的方向。
誰(shuí)來(lái)做?
通用電氣公司用6年時(shí)間來(lái)選一位CEO，可見選人之重要。在“誰(shuí)來(lái)做”的問題上，一定要養(yǎng)成對(duì)事不對(duì)人的思維習(xí)慣，重誠(chéng)信，重結(jié)果。當(dāng)不良結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)，即使是那些長(zhǎng)期在公司忠誠(chéng)服務(wù)的人員，一旦他不再適合原來(lái)的崗位，在兼顧到企業(yè)“良心”的同時(shí)，必須堅(jiān)決予以調(diào)換。
所謂“管腳”，要點(diǎn)有三1--)資源到位美國(guó)微軟公司項(xiàng)目開發(fā)效率很高，其原因之一就是給項(xiàng)目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因?yàn)椋蓩D難為無(wú)米之炊。管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說(shuō)：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。”合適的人到合適的地方去做事，同時(shí)獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會(huì)迸發(fā)出來(lái)。
2--)注重結(jié)果工作結(jié)果是衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來(lái)，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰(shuí)快誰(shuí)慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì)看得清清楚楚。比如，美國(guó)有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，只是給定一個(gè)完成期限，具體的過程就由員工自己來(lái)安排，最終以結(jié)果來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)。公司給予員工足夠的空間，員工則回報(bào)公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用過程的結(jié)果來(lái)衡量部下，實(shí)在是一種很有效的管理方法。如果您還有任何關(guān)于烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班的疑問，就請(qǐng)來(lái)我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時(shí)，請(qǐng)您及時(shí)提出指證！更多相關(guān)內(nèi)容請(qǐng)點(diǎn)擊了解更多信息
作為總經(jīng)理，我曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓(xùn)游戲。游戲前一天，我給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后我問，今天為什么發(fā)帽子和鞋子?他們說(shuō)，無(wú)非為了明天的登山活動(dòng)。我又問，假如我還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲給你們，大家會(huì)有什么感覺呢?這時(shí)，他們不約而同“噓”地一聲，連連搖頭說(shuō)：“不要，不要!感覺怪怪的，好不舒服。”我說(shuō)：“對(duì)了!你們不要，我也不該給。”管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。管理大師德魯克說(shuō)，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)該管好“頭”和“腳”。 做什么?
管理者應(yīng)該清晰地描繪企業(yè)的未來(lái)，聚焦戰(zhàn)略路線，把“做什么”這個(gè)問題想清楚，并透徹地講給部下，給他們指出極其明朗的方向。
誰(shuí)來(lái)做?
通用電氣公司用6年時(shí)間來(lái)選一位CEO，可見選人之重要。在“誰(shuí)來(lái)做”的問題上，一定要養(yǎng)成對(duì)事不對(duì)人的思維習(xí)慣，重誠(chéng)信，重結(jié)果。當(dāng)不良結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)，即使是那些長(zhǎng)期在公司忠誠(chéng)服務(wù)的人員，一旦他不再適合原來(lái)的崗位，在兼顧到企業(yè)“良心”的同時(shí)，必須堅(jiān)決予以調(diào)換。
所謂“管腳”，要點(diǎn)有三1--)資源到位美國(guó)微軟公司項(xiàng)目開發(fā)效率很高，其原因之一就是給項(xiàng)目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因?yàn)椋蓩D難為無(wú)米之炊。管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說(shuō)：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。”合適的人到合適的地方去做事，同時(shí)獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會(huì)迸發(fā)出來(lái)。
2--)注重結(jié)果工作結(jié)果是衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來(lái)，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰(shuí)快誰(shuí)慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì)看得清清楚楚。比如，美國(guó)有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，只是給定一個(gè)完成期限，具體的過程就由員工自己來(lái)安排，最終以結(jié)果來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)。公司給予員工足夠的空間，員工則回報(bào)公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用過程的結(jié)果來(lái)衡量部下，實(shí)在是一種很有效的管理方法。如果您還有任何關(guān)于烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班的疑問，就請(qǐng)來(lái)我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時(shí)，請(qǐng)您及時(shí)提出指證！更多相關(guān)內(nèi)容請(qǐng)點(diǎn)擊了解更多信息
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