烏魯木齊企業培訓公司解析日本企業的經營管理模式
文章出處：www.naturity.cn | 發布時間：2019/11/25 12:47:13 | 瀏覽次數：0
烏魯木齊企業培訓公司解析日本企業的經營管理模式、一個企業家，他之所以成功，那是天時、地利、人和的結果，經營方法只是他成功原因的一部分。我們在憧憬成功企業家時，千萬不要忘了他們都是凡人，都是時代和市場的產物。
日本曾有很多經營之神。從松下電器的松下，到索尼的盛田，從本田汽車的本田，到京瓷的稻盛，還有很多很多我們國內讀者不知道的經營之神。但有一點是不爭的事實，這些經營之神的公司目前都不看好。
松下去年虧了7千億日元，索尼去年靠變賣資產“打造利潤”。本田汽車和京瓷盡管沒有危機，但已經是一個平平凡凡的公司，和他們的創始人之偉大相比，已經是平凡到再也不能平凡的地步了。
這些經營之神惟一還健在的恐怕只有稻盛和夫了。目前，稻盛現在仍然每次都參加京瓷的董事會，但即使在日本，也很少有人知道京瓷的現任CEO名字和業績。稻盛親口教了幾十年，親手帶了幾十年的學生們，怎么還是這個樣子呢?這就是宗教和科學的不同。宗教教人如何做人，而科學教人如何做事。
稻盛的“阿米巴”
按理說，經營之神們的經營理論，首先應該通過他們直接教誨過部下產生效果的，那為什么他們之后的企業經營會變成這個樣子呢?
鳥兒可以完美地飛翔，但它卻不知道飛行原理。稻盛講得非常動人，那也許是他靈魂的呼喚，但卻不一定是科學。他的偉大業績和足跡，給他的話涂上神秘色彩，讓一個在特定有條件才成立的經驗總結，變成一個普遍的管理原理。
當一個企業變得龐大時，很多腐蝕利潤的因素會被淹沒在組織內部，企業家因得不到信息，而不能及時發現這些因素并加以改進，它們就逐漸發酵，直到它們帶來不可挽回的損 失。
讓這些風險信息盡量暴露出來的方法，就是將抽取信息的單位化小，抽取信息的方法簡化，改進的權限和責任交給那些第一線的管理人員。細化計量單位，快速量化過程，立即實施對策，這是精細化管理的理論基礎。
稻盛書里所說的阿米巴，實際上就是對中小企業的一種精細管理的摸索。在百業待興，機會云涌的經濟高速發展期，對那些管理人才不足的中小企業來說，阿米巴尤其值得一試。
考核單位越小，越能精確地測量每個單位的效率，越能讓每個人確切地知道自己的效益，受到責任的壓力，加快改進速度，防止問題發酵。實際上這種做法在豐田被稱為“行燈方式”，也是一種把生產線分成小段，在每段上安裝一個燈泡，當生產質量發生問題時，就把生產線的那一段燈泡點亮，讓有關專家或負責人馬上趕往出事地點進行對應。后來人們又把這種快速反映問題、細化問題的手法，統稱為“可視化經營”。
我并不是想說稻盛的阿米巴不對，只是想說那只是科學管理的一個側面，是他在年輕時，根據他所處的時代和自身條件，總結出來的一個科學方法。這個方法實際上屬于更大理論范疇的一部分，但稻盛并不知道這些，也沒有必要知道，他只要在他的那個時代里領先別人就可以取勝。
但是，稻盛卻把它作為一個普遍的和永遠先進的原理推薦給讀者，就像一只鳥在告訴別人如何飛翔。這不能怪它，因為它不是理論家，它只知道自己怎么做就足夠了。
細節與活著
我從來都不會忘記我和豐田總裁張富士夫(現會長)吃飯時的談話。我問他豐田汽車強大的原因時，他卻認真地和我說：“希望你能幫我們總結一下，因為一直都在這里工作，做的都是些應該做的事情，不知道和別人有何不同。”
張富士夫之所以和我相識，是因為他向豐田汽車分管銷售的董事們分發了我的處女作(《改進日本銷售》)，我在那本書里批評日本的銷售業務不進行可視化管理，搞精神至上主義，拉低了日本企業的利潤水平。
在經營規模和質量上，早已超過索尼和松下的豐田汽車總裁，竟然閱讀一個名不見轉的中國人的書，并向其董事們推薦，而且在媒體采訪時向讀者公開推薦。這件事本身就證明豐田汽車的可貴之處，他們看的不是知名度，而是事物的本質，聽的是語言里的內容。
豐田汽車里沒有神仙，只有科學，只有虛心，只有認真求實的企業文化。
一個企業家之所以成功，那是天時、地利、人和的結果，經營方法只是他成功原因的一部分。我們在憧憬成功企業家時，千萬不要忘了他們都是凡人，都是時代和市場的產物。
稻盛的之所以成為稻盛，不是因為他說的“阿米巴”，也不是因為他說的“活法”，而是因為他不斷思考“細節”，過了80歲還每天拼命地“活著”。這也是所有偉大企業家的共同點。
搞企業管理的人有很多煩惱，人們經常犯一個錯誤，那就是越成功的人，越知名的人，他的話就越值得信。這也是為什么人們在炒股時那么容易被所謂巴菲特理論給忽悠了。說實在的，如果巴菲特和我們的散戶處于一樣的條件之下的話，他不可能取得現在的這樣的收益率。巴菲特的真正強項是別人做不到的，也是他不愿向外界公布的。
那么巴菲特說謊了嗎?那也沒有。巴菲特還算有良心的人了，起碼他沒有著述立傳，自己把自己奉為股神，他只是不說而已。但是，一個活人通過自己的著述和講課，將自己的經營之道到處傳播，甚至遠遠偏離了經營，講到哲學和做人等方面，那就有點不自然了。希望新疆企業培訓介紹的以上的內容對大家是有幫助的。如果大家還想知道更多的信息，那就請繼續等待小編的分享吧
日本曾有很多經營之神。從松下電器的松下，到索尼的盛田，從本田汽車的本田，到京瓷的稻盛，還有很多很多我們國內讀者不知道的經營之神。但有一點是不爭的事實，這些經營之神的公司目前都不看好。
松下去年虧了7千億日元，索尼去年靠變賣資產“打造利潤”。本田汽車和京瓷盡管沒有危機，但已經是一個平平凡凡的公司，和他們的創始人之偉大相比，已經是平凡到再也不能平凡的地步了。
這些經營之神惟一還健在的恐怕只有稻盛和夫了。目前，稻盛現在仍然每次都參加京瓷的董事會，但即使在日本，也很少有人知道京瓷的現任CEO名字和業績。稻盛親口教了幾十年，親手帶了幾十年的學生們，怎么還是這個樣子呢?這就是宗教和科學的不同。宗教教人如何做人，而科學教人如何做事。
稻盛的“阿米巴”
按理說，經營之神們的經營理論，首先應該通過他們直接教誨過部下產生效果的，那為什么他們之后的企業經營會變成這個樣子呢?
鳥兒可以完美地飛翔，但它卻不知道飛行原理。稻盛講得非常動人，那也許是他靈魂的呼喚，但卻不一定是科學。他的偉大業績和足跡，給他的話涂上神秘色彩，讓一個在特定有條件才成立的經驗總結，變成一個普遍的管理原理。
當一個企業變得龐大時，很多腐蝕利潤的因素會被淹沒在組織內部，企業家因得不到信息，而不能及時發現這些因素并加以改進，它們就逐漸發酵，直到它們帶來不可挽回的損 失。
讓這些風險信息盡量暴露出來的方法，就是將抽取信息的單位化小，抽取信息的方法簡化，改進的權限和責任交給那些第一線的管理人員。細化計量單位，快速量化過程，立即實施對策，這是精細化管理的理論基礎。
稻盛書里所說的阿米巴，實際上就是對中小企業的一種精細管理的摸索。在百業待興，機會云涌的經濟高速發展期，對那些管理人才不足的中小企業來說，阿米巴尤其值得一試。
考核單位越小，越能精確地測量每個單位的效率，越能讓每個人確切地知道自己的效益，受到責任的壓力，加快改進速度，防止問題發酵。實際上這種做法在豐田被稱為“行燈方式”，也是一種把生產線分成小段，在每段上安裝一個燈泡，當生產質量發生問題時，就把生產線的那一段燈泡點亮，讓有關專家或負責人馬上趕往出事地點進行對應。后來人們又把這種快速反映問題、細化問題的手法，統稱為“可視化經營”。
我并不是想說稻盛的阿米巴不對，只是想說那只是科學管理的一個側面，是他在年輕時，根據他所處的時代和自身條件，總結出來的一個科學方法。這個方法實際上屬于更大理論范疇的一部分，但稻盛并不知道這些，也沒有必要知道，他只要在他的那個時代里領先別人就可以取勝。
但是，稻盛卻把它作為一個普遍的和永遠先進的原理推薦給讀者，就像一只鳥在告訴別人如何飛翔。這不能怪它，因為它不是理論家，它只知道自己怎么做就足夠了。
細節與活著
我從來都不會忘記我和豐田總裁張富士夫(現會長)吃飯時的談話。我問他豐田汽車強大的原因時，他卻認真地和我說：“希望你能幫我們總結一下，因為一直都在這里工作，做的都是些應該做的事情，不知道和別人有何不同。”
張富士夫之所以和我相識，是因為他向豐田汽車分管銷售的董事們分發了我的處女作(《改進日本銷售》)，我在那本書里批評日本的銷售業務不進行可視化管理，搞精神至上主義，拉低了日本企業的利潤水平。
在經營規模和質量上，早已超過索尼和松下的豐田汽車總裁，竟然閱讀一個名不見轉的中國人的書，并向其董事們推薦，而且在媒體采訪時向讀者公開推薦。這件事本身就證明豐田汽車的可貴之處，他們看的不是知名度，而是事物的本質，聽的是語言里的內容。
豐田汽車里沒有神仙，只有科學，只有虛心，只有認真求實的企業文化。
一個企業家之所以成功，那是天時、地利、人和的結果，經營方法只是他成功原因的一部分。我們在憧憬成功企業家時，千萬不要忘了他們都是凡人，都是時代和市場的產物。
稻盛的之所以成為稻盛，不是因為他說的“阿米巴”，也不是因為他說的“活法”，而是因為他不斷思考“細節”，過了80歲還每天拼命地“活著”。這也是所有偉大企業家的共同點。
搞企業管理的人有很多煩惱，人們經常犯一個錯誤，那就是越成功的人，越知名的人，他的話就越值得信。這也是為什么人們在炒股時那么容易被所謂巴菲特理論給忽悠了。說實在的，如果巴菲特和我們的散戶處于一樣的條件之下的話，他不可能取得現在的這樣的收益率。巴菲特的真正強項是別人做不到的，也是他不愿向外界公布的。
那么巴菲特說謊了嗎?那也沒有。巴菲特還算有良心的人了，起碼他沒有著述立傳，自己把自己奉為股神，他只是不說而已。但是，一個活人通過自己的著述和講課，將自己的經營之道到處傳播，甚至遠遠偏離了經營，講到哲學和做人等方面，那就有點不自然了。希望新疆企業培訓介紹的以上的內容對大家是有幫助的。如果大家還想知道更多的信息，那就請繼續等待小編的分享吧
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